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By Christof Obermann

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47 Nutzen des AC für das Unternehmen Auswahl-AC: • Verbesserte Treffsicherheit der Personalentscheidung, insbesondere wenn überfachliche Eigenschaften wichtig sind • Beurteilungsbereiche werden sichtbar, die in Gesprächen nur sehr schwer oder mit Risiko zu beurteilen sind (etwa Führungsverhalten, Arbeitsorganisation und ana-lytisches Denken) • „Blender“ lassen sich leichter erkennen, „Langsamstarter“ haben bessere Chancen • „Zwölf Augen sehen mehr als zwei“ • Verminderte Fluktuationskosten • Förderung des Firmenimage: auch abgelehnte Bewerber sind zufrieden (Transparenz, Atmosphäre, Rückmeldung) • Schulung der Beurteiler • Entscheidungen werden transparenter und tragbarer (auch gegenüber internen „Konkurrenten“) • Viele Denkanstöße für die Beurteiler, Verbesserung der Beurteilungs- und Beobachtungsfähigkeiten im Alltag und bei klassischen Bewerber-Interviews • Verbesserte Zusammenarbeit Personalabteilung/Linie • Hinweise für eine gezieltere Einarbeitung der Teilnehmer Potenzialanalyse-AC: • Erkennen bisher nicht „genutzter“ Potenziale • Informationen mit Qualität lassen sich außerhalb von AC‘s nur zeit- und kostenaufwendig erheben • Langfristige Sicherung einer Reserve hochwertiger Führungsnachwuchskräfte • Hohe Transparenz über die Defizitstruktur eines Mitarbeiters (im direkten Vergleich mit anderen Mitarbeitern) • Direkter Vergleich mehrerer Mitarbeiter in identischen Arbeitssituationen Bildungsbedarfs-AC: • Beobachter (Führungskräfte und Personalbereich) erhalten guten Überblick über vorhandenes Potenzial • Vermeidung des „Gießkanneneffektes“ bei Bildungsinvestitionen: Mitarbeiter nehmen nur solche Trainings wahr, die Bedarf entsprechen • Effizienz bisheriger Bildungsmaßnahmen kann überprüft werden • Gezielte Ableitung von Entwicklungsmaßnahmen (Training, Positionswechsel) • Gestalten von Unternehmenskultur: Der einzelne Mitarbeiter und seine Individualität werden in den Mittelpunkt gerückt Abb.

Der Einsatz von AC in der Industrie und öffentlichen Verwaltung umfasste Ende 1969 erst zwölf Organisationen. Im gleichen Jahre fand der erste AC-Kongress statt, zu dem allerdings bereits 100 Interessenten kamen (vgl. Domsch & Jochum 1989, S. 14). Die zunehmende Institutionalisierung der Methode AC in den USA spiegelt sich auch in der Publikation einer AC-spezifischen Zeitschrift, dem „Journal of Assessment-Center Technology“ (erschienen in den Jahren 1979-1984, dann wieder eingestellt), der Gründung der „Society of Assessment Systems Practitioners“, dem jährlich stattfindenden „International Congress on Assessment Centers“ sowie der Formulierung spezieller „Standards and Ethical Considerations for Assessment-Center Operations“ (erschienen im „Journal of Assessment-Center Technology“, 1979) wider.

Demzufolge vermeiden sie jede Rückmeldung, die einen Angestellten aus der Gruppe heraushebt. Positives Feedback wird als peinlich empfunden; sowohl Manager als auch ihre Angestellten mögen kein negatives Feedback“ (Taylor & Frank 1988, S. 56; Übersetzung C. ). Im Gespräch mit japanischen Unternehmen zum Thema AC komme es zudem häufig zu Kommunikationsproblemen, da Japaner unter dem Begriff Assessment etwas ganz anderes verstehen, nämlich dort übliche – in Buchhandlungen als Formular erhältliche – Bewertungskriterien für bestehende Mitarbeiter.

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